　　2024年，問界品牌全年銷售38.9萬輛，單車成交價超50萬元的問界M9年銷量超15萬輛。這樣的亮眼業(yè)績，體現(xiàn)了華為在智能座艙、智能駕駛、底盤和電驅(qū)動等新能源汽車核心技術上的深厚積累和領先優(yōu)勢。眼下，越來越多新能源汽車品牌下定決心將華為智駕、智艙技術的加持，當作產(chǎn)品獲客、成交的“催化劑”和品牌溢價的“助推器”。

　　在上汽集團總裁賈健旭看來，傳統(tǒng)車企與華為合作的另一層深意——在汽車產(chǎn)業(yè)電動化、智能化轉型進程中，像上汽一樣加快底層技術研發(fā)，并搭建起電池、電機、電控、電子電氣架構、智能網(wǎng)聯(lián)系統(tǒng)等技術底座的國內(nèi)大型汽車集團并非個例，但是能將核心技術轉化為適銷對路的產(chǎn)品，并且在市場上取得成功的卻為數(shù)不多。

　　原因何在？幾十年的合資合作文化，讓大型汽車集團研發(fā)團隊習慣了導入跨國公司現(xiàn)成的產(chǎn)品后進行本地化改造，讓銷售團隊習慣了強勢品牌的集團軍作戰(zhàn)，結果就是弱化了產(chǎn)品定義、市場營銷這兩項企業(yè)最基本的能力。通過聯(lián)合打造尚界品牌，上汽派出不少優(yōu)秀員工參與華為項目，要求大家認真學習，把內(nèi)在邏輯和方法論搞清楚。

　　上汽學華為，重點要學什么呢？

　　學習怎樣去定義一款汽車。以客戶為中心是企業(yè)的生存之道，但在做車型定義、對客戶進行精準畫像的時候，究竟是花費氣力做真實的客戶訪談，還是委托乙方調(diào)研公司進行案頭訪談？合資合作成功的大型汽車集團，大多數(shù)的做法還是后者。學習華為的IPD(集成產(chǎn)品開發(fā))流程開發(fā)后，上汽在產(chǎn)品定義階段，就由總經(jīng)理帶隊開展一對一、一對多的多批次客戶訪談，把新車造型、配置提前展示在直接客戶面前，詳細征詢他們喜不喜歡、哪里喜歡、哪里不喜歡，全力打造定位清晰、符合目標消費者需求的暢銷產(chǎn)品。

　　學習華為IPMS(集成產(chǎn)品營銷與銷售)體系。傳統(tǒng)汽車開發(fā)模式下，營銷僅聚焦產(chǎn)品規(guī)劃，開發(fā)交給研究院，做出什么就賣什么。學習華為，就要讓產(chǎn)品規(guī)劃、工程研發(fā)和營銷緊密協(xié)作，實現(xiàn)“握手”與“互鎖”。在確定目標市場時，反復思考產(chǎn)品的受眾群體，明確產(chǎn)品的獨特銷售主張(USP)。而且，從那時開始，營銷部門就要著手制定上市計劃，時刻審視產(chǎn)品的獨特銷售主張是否與市場需求存在偏差、是否需要調(diào)整，確保產(chǎn)品賣點能夠引發(fā)用戶共鳴。此外，還要明確目標用戶群體在哪里，習慣從什么渠道、在什么時段獲取信息。把這些研究透徹，才能確保精準觸達目標客戶，提高銷售轉化率。

　　上汽向華為學習產(chǎn)品定義、市場營銷，說到底學的是華為將用戶至上理念扎實落地的企業(yè)文化和機制保障。這些年，汽車市場競爭日趨激烈，“新勢力”企業(yè)對汽車市場競爭模式、競爭規(guī)則的重塑日益深入，客觀上要求車企盡快適應市場變化、完成用戶型企業(yè)轉型。期待跨界合作能讓其它國內(nèi)大型汽車集團補齊短板，迎來高質(zhì)量發(fā)展新階段。

（責編：鄢妮）